ナガシマさん、B. Braun さんが今後 10年間に紹介した戦略的な変化のうち、あなたにとって難しかったものはどれですか？
当社が事業を展開している世界は、近年、縫い目で離れています。新しい課題に立ち向かうためには、個人的にも職業的にも成長を続けなければなりません。この知識があれば、そのメリットとデメリットが一目瞭然で、その結果は私が対処しやすいと想像できるものの、その意味を完全に理解していなければ、抽象的な変化ではもっと時間がかかってしまいます。しかし、B. Braun の 4 つの主要分野（今後 10年間の戦略）は、当社の将来に向けた明確なガイドラインです。人事部にとって、特にコミットメントの共有は、その方向性を示すものです。「誰もが参加するとカルチャーは生き生きとしている」というフレーズが大好きです。
変化が最も顕著なのはどの部分ですか？
企業文化の変化を促進するように設計された部門横断的な作業グループ TND Café などのイニシアチブにより、社員が自由な交流を図り、まるで café に座っているかのようにグループ内で自由に会話し、リラックスできるようにしたいと考えています。このチームは 42 人の同僚で構成され、職場を改善するための目標について話し合い、実行に移すボランティアをしました。現在、6 つのグループで働いています。このグループが私たちにもたらすものは何か、そしてその結果はどのように変化していくことができるかを目の当たりにできることを大変嬉しく思っています。
追加の変更の必要性はどこにあると思いますか？
私は、すべてのマネージャーが、自身の考え方を適応させるために、変革管理に関する十分なトレーニングを受けることが重要だと思います。また、必要な変革プロセスについて従業員にインスピレーションを与えることも大切だと思います。そこで私たちのマインドセットの変化が重要であり、ここで私は、非難、思いやり、共感をもっと大切にすべきだと考えています。
変革プロセスを日常業務に導入するにはどうすればよいでしょうか？
私の場合では、日常生活における変化のプロセスについて可能な限り広い視点を取り入れることが役立ちます。これにより優先順位を設定することができます。同僚から貴重なフィードバックを受け取ることで、成功できると思います。何よりも重要なのは、結果が現時点で不確かな場合でも、変革が最終的には利益を証明するということを理解することです。変化を恐れなければ、より大きなリスクを負うことになります。
